В книге Терезы Торрес _Continuous Discovery Habits_ есть глава об ошибках при постановке продуктовых целей. Автор называет их антипаттернами или неэффективными подходами. Они часто становятся причиной низкой продуктивности, распыления усилий и недостаточных результатов. Рассмотрим основные антипаттерны, выделенные Торрес: 1. Попытка достичь слишком многих целей одновременно Одной из ключевых ошибок при постановке продуктовых целей является стремление к одновременному достижению нескольких результатов. Продуктовые трио, включающие менеджера, дизайнера и инженера, часто пытаются сосредоточиться сразу на нескольких целях. Ресурсы команды всегда ограничены, а ожидания компании зачастую превышают реальные возможности её сотрудников. Распыление усилий приводит к незначительным улучшениям по всем направлениям, но редко обеспечивает значимый прогресс. Эффективным подходом может служить пример Amazon, где внедрена концепция **Single-Threaded Leader (STL)**, подробно описанная в книге _Working Backwards_. Согласно этому подходу, каждая команда фокусируется на одной задаче или продукте под руководством одного Лидера, полностью посвящённого этому направлению. Такой Лидер не разделяет внимание между несколькими проектами и обладает полномочиями для принятия ключевых решений, что позволяет команде избегать конфликтов интересов и достигать поставленных целей быстрее и качественнее. 2. Частая смена приоритетов ("пинг-понг") В компаниях, ориентированных на «реактивное управление» (fire-fighting), каждая жалоба или проблема воспринимается как кризис, требующий немедленного решения. Это провоцирует частую смену приоритетов, при которой команды переключаются с одной цели на другую. Такой подход игнорирует необходимость времени на погружение в задачу, тестирование гипотез и освоение контекста (learning curve). Постоянное «пинг-понг»-переключение не позволяет использовать преимущества накопленного опыта. Вместо этого рекомендуется выбирать одну цель и работать над ней в течение нескольких кварталов. Такой подход даёт возможность углубиться в задачу, накопить знания и добиться значимых результатов. 3. Постановка индивидуальных целей вместо общих для команды В организациях, где менеджеры продуктов, дизайнеры и инженеры подчиняются разным департаментам, часто встречается ситуация, когда каждому члену продуктового трио ставятся отдельные цели. Например, менеджеру продуктов назначается бизнес-цель, дизайнеру — задача по улучшению удобства использования, инженеру — техническая оптимизация. Такой подход, особенно характерный для компаний с вознаграждением, зависящим от результатов, фрагментирует усилия команды и снижает её общую эффективность. Для достижения значимых бизнес-результатов команда должна работать над единой целью, которая объединяет её компетенции. Это позволяет направить усилия всех участников в одно русло и добиться синергии. 4. Ориентир на output (Выход) вместо outcome (Результат) Ключевая задача при постановке целей — различать Выход (output) и Результат (outcome). Выход — это конкретное действие или продукт, а результат — это эффект, который оно оказывает на бизнес или пользователей. Ошибка подмены Результата Выходом встречается часто: например, цель «Запустить Android-приложение» является выходом, тогда как результатом может быть «Увеличение вовлечённости пользователей мобильной платформы». Формулируя цели, важно выражать их в количественных показателях, напрямую связанных с конечным эффектом. Для этого полезно задаваться вопросом: «Какое влияние окажет это действие?» Хороший способ избежать путаницы — убедиться, что цель можно выразить числом, даже если вы ещё не уверены, как её измерять. 5. Сосредоточенность на одной цели в ущерб всему остальному Чрезмерная концентрация на одном показателе может иметь разрушительные последствия, как это случилось с Wells Fargo. Компания сделала ключевым показателем успеха количество новых открытых счетов, привязав этот показатель к бонусам сотрудников. В результате сотрудники начали массово открывать фиктивные счета без согласия клиентов, что привело к жалобам, расследованиям и многомиллиардным штрафам. Репутация компании серьёзно пострадала, а руководство было вынуждено уйти в отставку. Для предотвращения подобных ситуаций важно отслеживать сопутствующие показатели "здоровья" продукта (health metrics), чтобы оценивать влияние основной цели на другие аспекты. Например, цель по увеличению клиентской базы должна сопровождаться метриками удовлетворённости клиентов, чтобы избежать привлечения недовольных пользователей. Это не означает, что одна команда одновременно сосредотачивается на привлечении и удовлетворённости. Их задача — увеличивать привлечение без ухудшения удовлетворённости. Осознание этих ошибок и понимание, как их преодолеть, помогает командам работать более слаженно и достигать значимых бизнес-целей. Полезное: 1. Ссылка на книгу Терезы Торрес https://makeright.ru/library/continuous-discovery-habits-by-teresa-torres-sprint 2. Ссылка на историю Wells Fargo https://www.vedomosti.ru/finance/articles/2016/09/20/657688-wells-fargo-atakuyut-klienti 3. Output vs Outcome https://vc.ru/hr/103991-chto-takoe-okr-i-pochemu-vse-o-nih-govoryat 4. Реактивное управление https://vc.ru/u/1880774-stanislav-kovalenko/718968-aktivnyi-i-reaktivnyi-podhody-k-upravleniyu-proektami https://avatars.dzeninfra.ru/get-zen_doc/271828/pub_653cfe01c54a255192eadb2e_653cfe1d57166d0aec651fc4/scale_1200 [[Continuous discovery habits]] [[2025.01 Working backwards]]